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廖俊松 | 為什么客服解決不了客戶的問題?
2018-09-25廖俊松 | 木棉南國 怪相客服圈 客服老炮說 客服知道

客服解決不了客戶的問題,表面原因是客服人員能力和支持能力的不足,再深挖是因為以解決客戶問題為導向的流程體系的缺失或失效,而更深層次的原因是企業對客服的定位偏差以及背后的服務價值觀。

——廖俊松 | 微信公眾號:木棉南國



滴滴事件之后,客服這個默默無聞小眾的工作領域一下曝光在媒體和大眾面前,大家拿著放大鏡去關注和評論客服工作的每個環節。

天生以解決客戶問題為核心職責的客服,為什么解決不了客戶的問題?這個值得所有整天忙碌的客服從業者沉下心來好好思考。是見怪不怪,還是力求改變,這也許就是所謂的“不忘初心”。

客戶對客服的需求是什么呢?提供咨詢、處理投訴、轉派工單?不止于此,很多客戶都是迫不得已,甚至已經焦慮萬分才聯系客服,他們對待客服就像抓住救命稻草一樣,期望客服可以處理所有問題,此時此刻客服就代表著企業,客服是客戶所能接觸到的企業方的代表。

但事實是大部分客服要么用極快的語速跟你溝通,無意但又清晰地傳遞著趕客的信息,要么就是冷冰冰地把你的痛苦記錄下來和表示“深表同情”以外就沒有更多實質性幫助,更有甚者會代表企業與你據理力爭,證明是由于你沒有恰當使用產品或客戶自身的問題導致的后果。

如同滴滴事件后官方媒體評論:“企業的客服就像橫亙在企業與用戶之間的高墻一樣”。一個以解決客戶問題為初心的客服團隊,為什么會被扣上如此高帽?

為什么客服解決不了客戶的問題呢?


 一、表層  人員能力和支持能力

因為所有的客戶問題都是需要客服人員來溝通化解,所以從表層上看,很容易歸結于客服人員能力不足,以及擴展開來的對客服人員相應支持能力不足,如系統支持、知識庫支持、話術支持等。

客戶一般在兩種情況下聯系客服:一是產品或服務在正確銷售、使用、運作過程中客戶需要的幫助,我們稱為常規需求;二是產品或服務在不正確銷售、使用、性能出現異常或突發狀況下需要的幫助。投訴也是其中之一,投訴的客戶往往是因為無助才會憤怒,如果能夠給與及時的幫助就能化解,我們把這一大類需求稱為應急需求

常規需求需要的是客服的執行能力,這時候人員能力就是絕對主要因素。比如說你對產品和業務的熟悉程度、你對業務知識和溝通技巧的綜合應用能力、你對業務流程的執行能力。

對客服良好的支持也是讓客服更大程度發揮自身執行能力的重要積極因素。伴隨著智能客服時代的來臨,除了常規系統支持能力提升之外,通過對客戶行為等大數據的充分挖掘和應用,我們可以對客戶訴求的分析從定性走向定量,從模糊走向精準,從不可預測到可預測。這些更好的支持能讓客服化被動為主動,提前預判客服需求,提供更高效和更準確的解決方案。

應急需求需要的是客服對問題的解決能力,這時候就不完全是人員能力能夠主導的,雖然人員能力也占據著一定比例的影響。應急需求往往考驗的是企業服務管理者和服務設計者對業務流程的制定,包括如何以解決客戶問題為導向的跨部門協作流程的制定,并且還要有一套管理或監督機制保障流程能夠有效和高效運轉。

滴滴事件后,很多輿論和媒體將事情的矛頭指向月薪3000的客服以及這些客服背后的外包公司,背后的邏輯就是外包公司壓榨員工人員工資低,招不到合格的客服,因客服能力不足而造成的悲劇,如果是工資更高的企業自有客服人員就能避免。其實滴滴事件不去改善背后深層次的原因,外包客服就是給1萬元的工資仍無法避免同樣事情的再次發生。

很多客服中心對客服都有“首次問題解決率”這樣的考核指標,期望通過這樣的考核導向提高客服一次性解決問題的能力。其實這樣的考核是值得商榷的:

 首先,客戶問題的解決一小半是客服執行力因素,更多是客服代表不可控的深層次的“系統性”因素。而執行力在質檢等考核項中已經充分的體現,而這樣的問題解決能力的考核又有多少實際意義。更合況很多問題解決不了的客戶直接用腳投票,再也不來跟你玩,這樣即使首次問題解決率上去了,其實客戶已經失去了。

 其次,我們在考核中慣常運用結果來引導結果的邏輯,這也是客服績效考核中常見的弊端。對于客戶問題的解決,我們更應該鼓勵和培養客服去做出解決客戶問題的行為,通過行為來引導結果,這比單純的指標考核會更有意義和效用。

 再次,我們希望所有的管理行為都建立在對員工的考核中,這似乎是再正常不過的邏輯。而真正的客戶體驗是考核不出來的,所有提升客戶體驗的最正確的方法不是靠良好的主觀意愿,而要靠建立機制,而這個機制有這樣幾個基石:

借助“系統”的力量;

用行為引導結果,而非用結果引導結果;

關注長遠的目標。


 二、中層  解決客戶問題導向的流程體系和權限

客戶問題解決不了的更深一步原因就是:企業是否建立完善的以解決客戶問題為導向的流程體系,這個流程體系不僅包涵客服部門內部,也包括企業內跨部門的解決問題的流程。其中權限是這個流程體系中確保能夠解決問題的關鍵因素。

客戶的應急需求一般就是客戶在企業的產品體驗或服務體驗過程遇到體驗受損或者產品服務出現瑕疵時(當然也包括一些緊急性的需求)的訴求,這種訴求無非是兩種:一種是盡快讓客戶體驗回到正常的軌道上來,俗稱解決客戶問題;另一種就是體驗受損或產品服務出現瑕疵后給予一定的補償,通過補償解決客戶問題。

要想快速的解決客戶應急需求,顯然不是客服的個人能力能完全決定的。這需要有一套能快速解決客戶問題的流程體系,而這個流程體系的設計者顯然比這些流程的執行者更加的重要。

翻遍包括COPC以及國內主流的客服行業標準,都會有很大的篇幅介紹流程管理的重要性,以及流程建立和管理的方法論,但沒有任何一個標準能夠決定你的流程是否能夠真正解決客戶問題。

真正決定流程能否解決客戶問題的關鍵要素在于流程本身是否經得起實踐的檢驗,這是需要對客戶以及客戶痛點有著深刻洞察的。很多企業就是建立起這套流程就完工了,而缺乏對客戶問題解決關注的持續改善機制,使得企業的很多流程流于形式。

一個優秀客服中心的核心能力就是能夠快速解決客戶問題,一個不以解決客戶問題為導向的客服中心是沒有存在的價值的。

所以客服管理者不要被接通率、滿意度這樣的指標所迷惑,更應該關注與客戶問題相關的指標,例如客服團隊2448小時工單的結案率、工單的下單率等,當然也包括關注這些指標背后的因素,特別是長期得不到快速解決的問題也就是客戶痛點如何去推動持續改善。

曾經多次因為某些問題咨詢投訴到國內某央企航空公司,他們常態化的口徑就是:您的這個問題我們5個工作日內給您回復,您的這個問題我司就是這樣規定的。試想想在社會節奏日新月異的今天,一個問題要5個工作日來回復,真不知道是服務設計者的腦子進水了,還是就想關門送客。

當今隨著各行各業對客戶的關注,客服逐漸都成為企業的標配。有能力的自建客服團隊,有其他想法的做客服外包。我始終認為企業做客服外包唯一正確的動機就是:專業分工,讓專業的人來做專業的事。大多數嘴上說著因為要降低服務成本而進行客服外包的企業,肯定是得不到他所理想的服務結果,畢竟好的服務是需要投入的。

BPO本意是商業流程外包,而我們現在的許多服務外包關注的只是人員和場地的外包,而真正有意義的流程卻沒有全面審視。如果企業客服外包,所有服務流程的建立和管理應該前置到外包客服團隊,它是企業解決客戶問題的起點。而這剛好是目前許多使用客服外包的企業的盲區,外包客服只是傳聲筒,只是問題的擋箭牌。

再說說流程體系中關鍵因素權限。客服的權限一般包括兩類:

一種是補償或賠償權限,當客戶體驗受損和產品服務瑕疵時候你能夠給到客戶的補償是多少,一般來說補償越高解決問題的能力越強;另一種是解決問題的權限,說到底就是給客戶問題一錘定音拍板定論的權限。這也剛好對應著客戶應急需求時的主要訴求點:要不快速幫我解決好問題,要不給我一定的補償,或者兩者兼而有之。

一個優秀能解決客戶問題的客服中心一定是把權限前移的,你賦予一線客服的權限越大,一般來說解決客戶問題的速度也越快,客戶體驗也相對更好。只不過不同的行業或企業有不同的成本考量和風險考量,大家會在這中間尋求一個合適的平衡點。

我始終認為,如果是正常的商業思維,客服對企業方過失客戶所產生的訴求都應該盡量去滿足,畢竟發展一個新客戶是維系一個老客戶成本的若干倍。當客戶出現投訴等行為時,千萬不要去跟客戶講理,因為你很有可能贏得了所謂的“理”,但失去了客戶的“心”。


 三、深層  企業對客服的定位和服務價值觀

造成客服無法解決客戶問題最深層次原因就是企業對客服的定位,以及背后所折射出來的服務價值觀。

在很多企業客服團隊被打上這樣的標簽:“成本中心”,只花錢不賺錢的部門;“擦屁股的部門”,幫助企業收拾各種產品或運營帶來殘局的。在這種思維的主導下,客服在企業中得不到資源投入、客服在公司的運營中缺少話語權、客服在實際的問題中缺乏權限,客戶聲音沒有得到有效關注。這樣的客服中心如何能夠解決客戶問題?它只是夾在客戶和企業中間的夾心餅,兩頭受氣。

一個真正關注客戶,具有客戶思維的企業不只是把“客戶至上”作為口號或者貼在墻上的標語,應該對客服有著更深理解的定位,并進行相應的組織設計和流程設計:

1、客服對外代表著企業,代表企業去與客戶溝通,解決客戶的問題,幫助企業進行服務補救和存量客戶維系;

2、客服對內代表著客戶,代表客戶發出客戶聲音,明確客戶的痛點,幫助企業進行產品優化和流程的改善;

3、這兩大定位也是客服團隊價值化的最重要兩個部分。


在如今客戶體驗為王的互聯網時代,客服團隊理應受到更多的重視和資源投入,它能真正幫助到客戶,并且也能成為客戶與企業之間的“傳感器”和“導航器”。它的存在是在幫忙企業做一件對的事情,雖然這件事情不會直接體現在公司的財務報表中,但它會給公司帶來長遠和深層的影響。

有了這樣的前提,企業的服務可以外包,但企業對客服的定位不能改變,不能因為自營和外包而分彼此。

有了這樣的前提,企業可以上線智能客服提高效率降低成本,但要知道這只是服務手段的多樣化,最終還是要不忘初心,是否能夠解決客戶問題。

企業對客服的定位也折射出企業的服務價值觀。冠冕堂皇的說“客戶至上”是很容易的事情,真正能夠知行合一,深入到企業DNA的“客戶思維”才是企業服務價值觀的完美體現。

亞馬遜就是這樣一家時刻踐行客戶至上的卓越企業代表。在亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)發布的致股東的公開信中寫到:在過去的一年,亞馬遜股價大漲了50%,這家23歲的公司之所以能持續成功,貝索斯指出,這主要是因為他們堅持了“以客戶為中心”的原則,始終專注于“為客戶提供更好的東西”。

杰夫·貝索斯,這個全球最有錢的瘋子說過的這兩句話,并且一直作為最高行動準則影響著這家全球最富有的企業的所有員工:

“我們從不關注競爭對手,我們只關心能為用戶創造什么價值。”

We never care about competitors.

“我們不是通過賣東西賺錢的,我們是通過為用戶提供好的/不好的信息,以期幫助TA做出一個購買決定而賺錢的。”

We dont make money when we sell things , we make money when we help customer to make a purchase.

我想這也是一家世界級的卓越企業與普通企業最大的差別所在。


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